• 生态学没有很好地为管理服务，适应性管理在实践中没有被接受和应用
• 不作为是管理者最舒服的选择
• 克鲁格国家公园科学/管理伙伴关系
• 监视变得过于昂贵，管理层无法进行
• 结论
• 反应
• 文献引用

尽管沃尔特斯的综合分析对那些着手实施适应性管理项目的人来说并不令人鼓舞，但看到我们许多人在未发表的实践中遇到的各种问题是件好事。这只会增加适应性管理的实施。

正如Walters(1997)所指出的，许多经历过的问题本质上是制度性的，与科学家和管理者的行为方式以及他们之间的互动如何管理有关。我认为问题的一个重要根源在于不同的运营理念和奖励系统。科学家倾向于寻求智力上的困难问题，而不是直接有用的问题(Cullen 1990)，而管理者则倾向于务实，为他们的机构层级服务。尽管每个小组都需要在他们的同伴中采用这些方法，但他们同样需要在互动时找到共同的过程和目的。

在南非，在严重的资源和专业知识限制下，我试图建立项目，我发现管理这些过程和目的的问题是建设性进展的核心。我将讨论沃尔特斯(1997)和巴斯克维尔(1997)在其早期观点中提出的三个问题领域。

巴斯克维尔(Baskerville, 1997)告诫科学家，向管理者解释他们的科学的相关性或潜在的有用性，却没有使其有用。我完全同意这种说法。太多的生态学家在技术转让界所谓的“希望战略”下运作:希望，甚至是期望，管理者会发现他们的工作是有用的(Hamel and Prahalad 1989)。

实验管理是科学家试图使科学变得有用的一种方式，也是适应性管理的基本前提。我想知道这种方法的操作是否不会出现问题，因为它试图把科学家变成管理者，把管理者变成科学家。我认为(Rogers 1997, Rogers and Bestbier 1997)最好是认识到不同的操作哲学，并建立一个有效的界面，促进和支持科学/管理的持久伙伴关系。如果界面有有效的人员配备和管理，它应该为各方提供适当的奖励系统，并增加总体成功的机会(Rogers 1997)。

这样的接口需要建立在可靠的技术转移原则之上，这些原则认识到，在达到预期的管理终点之前，问题没有得到解决，而且如果没有服务提供者(科学)和客户(管理)之间持久的伙伴关系，问题就不会得到解决。这不老套!如果没有明确的终点，合作伙伴将无法保持专注。适应性管理往往是被动的危机管理，因为伙伴关系没有致力于一个明确的目标。

我先谈谈合作关系。这种合作关系的稳定性将取决于它的形式及其运作方式。我认为我们没有花足够的时间来思考，或者至少发布如何在合作伙伴之间构建可行和持久的接口。当我们这样做的时候，我们需要警惕一些关于技术发展和转让的基本误解和原则(见van Vliet和Gerber 1992年的讨论，Rogers 1997年)，这将是管理伙伴关系的核心。

有两个重要的误解。首先，科学产品具有内在价值，如果要影响用户的选择，就必须开发出尽可能好的产品。在现实中，客户决定价值，而选择是由什么足够好来完成工作。第二，技术的力量决定了它的成功。实际上，通常是支持技术所需的基础设施决定了技术的成功。

“模型之战”，正如沃尔特斯(1997)所称的对终极模型的错误追求，是“最佳产品”和“技术力量”综合症的一个很好的例子。认识到这一点的科学家将投入更多精力开发科学产品，专门满足管理者的需求，而不是其他科学家的需求。它们还将寻求支持其产品所需的制度结构和过程与机构提供这些产品的潜力之间的兼容性。

管理层陷入“最佳使用政策”和“改进的监测的被动适应性使用”的舒适区(Walters 1997)而不是接受实验方法的问题，是管理层做出他们认为足够好来做工作的选择的典型后果。

我们确实需要更加关注我们的机构重组，以帮助它们在科学/管理伙伴关系中更有效地运作。伙伴关系的目的应该是在制度目标、文化和结构上形成共识，并消除不同的经营理念和奖励制度的不利后果。没有这一点，科学的产品和解决方案一旦进入一个孤立的管理权衡世界，就注定是垫底的。

虽然我承认这种症状，但我认为这种诊断相当苛刻，不利于发展双赢的伙伴关系。我的经验表明，这个问题的根源在于，很少有生态学家和管理人员花足够的时间进行合作，以明确界定被管理系统的终点(Costanza 1992)或期望条件(Christensen 1997, Rogers 1997);换句话说，就是就要做的工作和要实现的目标达成共识。

正如罗伯特·奥尔森(1986)所指出的，“我们越清楚我们要去哪里，我们就越有可能到达那里。”出于某种原因，这种简单的逻辑似乎逃避了许多环境管理，他们陷入了反应模式，打着“适应”的幌子。考虑到大自然抛给我们的许多意外事件，管理层很快就陷入了一系列无休止的临时行动，使其官员们忙于给老板留下好印象。

以期望的终点为目标的管理的概念似乎与自适应管理相反，但它不必如此。可以通过实验来确定通向终点的最佳路径。定义了终点的价值在于合作伙伴有一个共同的目标。如果没有这一点，他们要么不知道，要么就不同意管理的目的:这会导致僵持和不作为。

在这里，我可以介绍一个来自科学/管理伙伴关系的例子，用于管理流经南非克鲁格国家公园的河流。我们用来将政策转化为行动，从而促进更面向终端的伙伴关系的工具是发展目标层次，它为管理的制度层次提供可接受和可实现的目标(Rogers and Bestbier 1997, Rogers and Biggs 1999)。更高层次的“愿景”和目标为上层管理提供战略意图的陈述，尽管在科学上是可以接受的，但在很大程度上反映了广泛政策中所包含的社会价值。低级目标为实地管理者提供了两种类型的目标:制度目标和保护目标。

保护目标是科学上严格的、有空间和时间限制的生态系统条件通量目标。这种层次结构的价值在于，每个目标都可以追溯到其在政策和科学方面的起源，以及负责实现其目标的制度结构。这种透明的系统使实地的管理人员能够更好地与更高级别的管理人员和生态学家建立联系，并使他们对问题和解决方案都有更好的主人翁意识。通过这种方式，我们中和了既得利益，使不作为成为不舒服的选择。

每次我帮助一个组织制定目标层次结构时，都是不可能制定保护目标的，除非管理者们已经耗尽了他们对制度约束和更高层次意图声明要求他们实现的需求的担忧。只有当这些目标得到满足，或者制定了制度目标来克服它们时，管理者才会安心地讨论任何细节的生态系统目标。所以我给其他人的建议是，如果你想让管理者帮助你实现适应性管理目标，就帮助他们克服他们的问题。

虽然目标层次结构提供了目标和行动背后推理的制度记忆，但目标维护系统(GMS)提供了内部审计系统，以确保一旦设定了可接受的目标，它们就会得到满足、修订、审计，并在必要时重新整合到适应性管理过程中。如果不这样做，管理层可能会滑向老路，或被保守的既得利益集团劫持。在很多方面，GMS类似于平衡计分卡，帮助企业经理将今天的行动与明天的目标联系起来(Kaplan和Norton 1996)。因为GMS是一个测试目标实现的迭代过程，它为管理者和科学家提供了一个系统，用于交叉参照他们的意图和行动，并以灵活和适应性的方式保持“工作的顶端”。

这是因为科学家的期望或要求太高了吗?他们是否违反了关于技术转让的第二个误解?科学与管理的伙伴关系意味着什么?在克鲁格国家公园的河流管理中(Rogers和Bestbier, 1997年)，非常强调目标的可实现性和对其成就的审计。事实上，根据我们的定义，除非能够在有关机构的资源限制范围内监测某些指标并审计目标的实现情况，否则目标就不是目标。

实用主义是设计一套简约的可实现的生态系统终点和标准的基础，用来衡量它们的成就。定义端点的建模是有用的，也是需要的，但不是必须的。如果专业知识不存在，创造性和战略思维就足以为期望的终点设定合理的假设。其基本理念是，如果我们能在第一步达成共识，我们就可以进入一个迭代的、自适应的管理周期(Rogers和Biggs 1999)，在这个周期中，科学和管理都可以学习并共同提高其贡献的深度和严密性。

适应性管理的基本概念对生态学家来说是如此直观，以至于它掩盖了将这一过程制度化和操作化的复杂性。我们需要更广泛的工具，以支持和促进在快速发展的、多维度的环境决策世界中的适应性管理。我建议在科学和管理之间精心培育的伙伴关系中加以发展，这种伙伴关系侧重于在每个周期中成长的务实的、以目标为导向的适应性管理。我们称其为“战略适应性管理”(SAM)，以强调其目标导向。合作双方都需要了解成功的技术开发和转让的基本要素，但首先，他们需要就努力实现的目标达成共识。这将引导他们发展适当的基础设施和人际关系，以确保持久的伙伴关系，以追求他们都想实现的目标。

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